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  • 分析|給COSTCO算命:能火多久?阿里和京東怕它?

  • 發布時間:2019-09-12 19:23
  • 4.09K
  •   近日,一家美國企業,不遠萬里來到中國,其在上海閔行區開設的首家門店開業了,當日火爆到什么程度呢?5500個車位塞的滿滿當當,門外等位需要3小時。紫金財經覺得,即使去新加坡首富的店里吃頓涮肉,也用不了這么長時間,何況你不是去吃涮羊肉,只是去逛個超市。

      這還只是外邊,里邊更是擠進了一萬多人,比周杰倫和雨神的演唱會可熱鬧多了!這樣的場景,同沃爾瑪和的門可羅雀相比,差別巨大風格迥異,并且,當日還不是周末。ㄉ虾W鳛橹袊洕穆N楚,不是應該忙的一逼嗎,怎么突然這么閑了?紫金財經注)

      你讓叔叔怎么辦,為了防止出現意外,提前實施限流和疏散。于是,一波想去COSTCO的顧客起了個大早,開車十幾公里甚至幾十公里、堵車幾小時、排隊幾站地、連COSTCO的熱情都沒體會到就打道回府了!

      幾乎所有人都沒有想到,一家會員超市賣場的開業,竟然擁堵幾條馬路,逼的商家在開業當日的下午就關門歇業了;ヂ摼W電商在中國普及多年,這兩年又有包括社交電商等在內的多種玩法創新,這樣發達的互聯網應用生態,都無法抵擋一家傳統零售企業開設的傳統超市,不僅普通消費者懵了,那些躊躇滿志的國內互聯網電商大佬們,是不是也要重新審視這突如其來的“天鵝”呢?

      這次上海閔行的“意外”,對于COSTCO還有更大的驚喜,此前很多朋友并沒有聽說過這家超市,現在一下子家喻戶曉,比多少廣告費都管用。這家成立于上世紀七十年代的老牌超市,雖然只是在中國邁出了第一步,但其全球門店已經超過了580家,去年全球營業額已達一萬億人民幣。

      COSTCO是會員制倉儲批發俱樂部的創始者,零售超市巨頭沃爾瑪和以及線上巨頭亞馬遜玩的都是COSTCO的套路(沃爾瑪的山姆會員店盛極一時,不過現在國內也越來越邊緣化,紫金財經注)。COSTCO近十年的增長率大約是9.7%,而沃爾瑪和亞馬遜同類服務近十年的增長率大約是3.2 %,COSTCO表現出旺盛的生命力。通過其上海門店的開業表現來看,用一句調侃的話來說,去別的超市是去購物的,去COSTCO是去掃貨的。

      第一,國內人均GDP剛剛接近一萬美元,消費升級如火如荼,人們購買商品不再僅僅關注解決了某個生活上的問題和麻煩,而是要有品質,正品已成為中國人選購商品的最低要求。

      而COSTCO對假貨的處罰力度很大,供應商違規的成本過高,正品保證,去了COSTCO放心買正好切合富裕起來的人們追求品質的心理。不僅是包裝商品,即使是散裝貨品,也都有保證。

      零售業最主要的難題之一就是信任。大多數消費者都沒有足夠的選擇能力和判斷標準,或者沒有時間去選擇。如果消費者對品牌缺乏信任,那就只能選擇信任渠道。

      COSTCO可以通過數據分析、供應鏈優化和優秀的選品能力,在消費者心中建立起“信任”來。這極大的增強了選擇的效率,為消費者節省了時間。

      傳統零售業的思路是,當你口干舌燥的時候,我能廣泛的給你幾十種解渴的選擇,總有一款能解決你對于好喝冰涼又解渴這樣的需求。而COSTCO解決的是,我來替你選擇,而且我選擇的正是你想要的。

      第二,價格方面。據統計,COSTCO所有商品大致分位兩類,能吃的和不能吃的。能吃的商品其價格普遍低于市場價的30%到60%,不能吃的商品其價格普遍低于市場價的10%到20%。是什么支撐了COSTCO的低價策略呢?

      首先,COSTCO主要盈利模式不是賺取利潤,而是辦理會員收費。2015年COSTCO的財報顯示,其商品銷售虧損額為1.6 億美元,但他們的會員費收入則是25億。

      COSTCO近年的財報顯示:在過去三年的時間里,COSTCO的商品毛利僅為11%左右,主要依靠收取會員費獲利。2017年,COSTCO辦理會員的人數超9030萬人,收入28.53億美元,高達全年凈利潤的70.64%。2018年COSTCO辦理會員的收入31.42 億美元。到了今年,COSTCO辦理會員的人數已超過 9600 萬了。

      COSTCO進入中國,復制了這個模式,其中國區辦理會員的會費是299元/年。在上海閔行COSTCO開業之前,推出限時199元/年的優惠,COSTCO美國總部預估這一波操作可以為他們帶來6萬名中國會員,結果截至現在已經有了16萬注冊會員。

      COSTCO會員的續卡率高達88%,也就是說10個COSTCO的會員中有9個明年還會續費成為COSTCO的會員,這樣的忠誠度是所有商家都夢寐以求的。

      其次,COSTCO對選品的甄別和倉儲空間的利用有四十余年的經驗積累。COSTCO在各類商品的選擇上會傾向于所在國家的品牌和自有品牌產品,聚焦源頭贏得性價比,同時產生高銷量和快速庫存周轉。

      COSTCO通過期貨式運作,大批量訂購和采購,快速分銷和增強運營效率,以及構建自動化和自助式的倉儲設施,通過低毛利率實現盈利。

      相比競爭對手,COSTCO提供更少的庫存量單位,其常年保持在3700左右,例如上海首家門店的庫存量單位不超過3400,而國內一家十幾平的便利店的庫存量單位就能達到約3000。COSTCO的庫存量單位更是低于同是倉儲會員店的山姆俱樂部等門店,遠低于國內超市動輒30000萬的庫存量單位。

      COSTCO對于每個庫存量單位進行高效使用,使COSTCO對供貨商具備了極高議價能力,再配合供應鏈經濟運作、定制自有化產品和上游系統合作,COSTCO能與供應商更深度地合作。這意味著只有質優價廉的產品才會出現在COSTCO的貨架上。

      Costco開業對于消費力強勁的上海市民來說,真的是四舍五入不要錢。原來市面上炒賣到大幾千塊的茅臺,Costco才賣1400一瓶,這便宜是不撿白不撿!10萬一個的愛馬仕往貨架一丟,立馬給你清空,連去法國的機票都省了,能不剁手嗎?說到底,Costco如此火爆,主要還是讓國人狠狠地爽了一把。

      然而這種火爆的現狀能夠維持多長時間?這取決于消費者對costco低價商品的興趣,如果costco能夠一直高性價比,例如繼續提供像首個促銷日一樣便宜有吸引力的商品,以及保持高效的管理能力和對商品品質的控制能力,那么大概率能夠火下去。反之,則可能會步沃爾瑪、的后塵。

      中國零售企業的學習能力很強,估計很快就會在國內出現類似Costco這種商業模式的零售企業。效仿者源源不斷地出現,但能夠活到最后的零售企業,一定是效率最高的。

      Costco遲到中國內地市場20年,這次在中國內地開了第一家店,預計對中國的零售業態產生的整體影響有限,因為持續幾年的大賣場消退不可能因為Costco的到來而發生大的逆轉,更多的是帶來一種“鯰魚效應”,將會給整個零售業態帶來經營思維上的沖擊,未來若本土零售企業不去大膽求變,可能會面臨不進則退的局面。

      Costco的店招下面還跟著一個單詞,wholesale——批發。這一購物模式非常符合北美的市場。在北美,支撐Costco這一模式的消費習慣有其原因。一家人在周末開車去大賣場來一次大型采購,是常見的美式生活。汽車、house和巨大的城市尺度是其中的關鍵要素。這也能解釋為何眼鏡店和聽力幫助中心總是和Costco出現。因為在美國,日常干這些事兒都不容易。

      而在中國內地,汽車固然已基本普及,后兩項卻截然不同。超級城市里人們主要居住在各種高層小區,家中的儲藏空間有限,每年雙11囤積幾瓶洗衣液和幾提卷筒紙恐怕已是極限。中國人還喜食新鮮,這也讓大賣場里的冷凍食品不那么具有吸引力。至于城市里密集的商業資源和便捷的電商配送,則讓郊區大采購顯得費時又費力。

      有記者在現場的收銀臺前觀察到,各家買的東西和在家門口的超市也差不多——因為飛天茅臺賣完了、愛馬仕也沒有了——購物車里基本都是雞蛋、面包、牛奶,再加一只烤雞。就這樣的購物,多半還是因為“來都來了”。

      也就是說,Costco可能是應對美式生活的優質解決方案,但中國消費者在湊完熱鬧之后持續為這種模式買單的可能性值得懷疑。

      還有一點非常重要。會員制是Costco首創,是它的盈利核心,也是它最被稱道的經營策略之一。相比利潤率極低的產品銷售,會員費幾乎可以直接轉化為凈利潤,是個看起來更健康的商業模式。包括拼多多在內的不少中國互聯網公司都曾在不同場合表示過能維持長期盈利的Costco是他們重要的參考對象。

      Costco美國為會員提供的權益中,無條件退貨是重要的一點。穿過、用過甚至吃過的商品,都可以無條件退貨。歐美零售業關于退換貨的尺度向來寬松,而且傾向于保護消費者,長期市場教育之后,商家和消費者也都已對這項政策有較好的道德意識和預期計算。

      但中國市場不是。得益于電商平臺的競爭,中國消費者也是在最近數年才開始享有7天左右的無條件退貨的權益,還是在包裝齊全、無使用痕跡的前提下。退貨窗口一旦無條件打開,消費者的道德意識尚需要時間來建立。

      Costco中國官網對退貨制度的解釋表明它在中國實行與美國本土基本一樣的策略。這固然有利于提高用戶忠誠度,但除非對中國消費者的非正常退貨有良好的心理建設和措施應對,Costco面對不樂觀的局面的時間可能會有點長。而在美國能吸引會員的免費視力檢測和聽力測試,在中國甚至都不會成為消費者辦卡時的考慮因素。

      國內傳統超市的本質是渠道中間商,獲取利潤的途徑是賺取供應商和消費者之間的差價。但作為純服務商的COSTCO,其長期毛利率只有11%,低于永輝超市的20.8%和的21.6%。

      其出售低價商品是其吸引客流的手段,為會員提供商品遴選服務才是他們的主業,通過對有品質保障的商品的批量運作,高效走貨低價銷售來完成其營收,而COSTCO的會員費則更像是辦理一張進入質優價廉賣場的門票。

      在中國,實體門店的最大的威脅來自電商,而電商最早期便是通過省去實體店的眾多開銷來吸引顧客。COSTCO是通過另外的一種模式去除了多余開銷,其更多的運用商業邏輯和資本運作實現了渠道優化,以此來影響整個生態鏈。

      其實早在上海閔行店開業前,COSTCO的模式就被國內一眾商業大佬所青睞。雷軍就一直對COSTCO青睞有加,小米優質低價的初始策略與COSTCO如出一轍。雷軍曾經說過:“進了COSTCO,不用挑、不用看價錢,只要閉上眼睛買”,算是對COSTCO比較中肯的總結。再看小米,大家對它的評價是:便宜,質量也可以,在這個價格下很劃算,學習COSTCO有模有樣。

      COSTCO付費會員的觀念,成功的影響了國內很多電商企業。2015年,京東推行Plus會員,2016年亞馬遜引入Prime會員,2017年網易考拉推出黑卡會員,蘇寧推出super會員,2018年阿里推出88VIP。時至今日,辦理會員享受商品遴選服務已成為各主流電商必備的一招技能。

      未來五年內,或許將會有大規模的資本,涌入付費制會員零售。雖然這幾年,互聯網資本主導了”新零售”、”無人零售”、”社區零售”的概念,但很明顯落地無力;ヂ摼W思維,在零售業的確走了彎路。

      不過要說阿里或者京東害怕COSTCO還為時尚早,以兩家的學習能力,差異化的產品和服務,COSTCO的優勢能夠保持多久?

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